Marimekolla pysyvä muutos asiakasajattelussa saadaan aikaan myymälätasolla
Marimekolla on ollut erilaisia asiakkaan kohtaamismalleja kautta aikain. Ne ovat muuttuneet vuosien varrella, mutta olleet hyvin samankaltaisia. Kun ’Art of Selling’ -konsepti lanseerattiin, päätavoitteena ei ollut muuttaa mallia, vaan ennemminkin lähdettiin miettimään, millä sitä saadaan jalkautettua ja pysyvä muutos aikaiseksi tekemiseen. Kohtaamisen vaiheet pilkottiin moduleiksi, joista jokainen on tehty omaksi koulutuskokonaisuudekseen. Koulutuksesta vastaavat pääosin Marimekon omat myyjät myymälöissä.
Marimekko halusi uuden kansainvälisen ohjelman nimen yhdistyvän marimekkolaisille tuttuun ’Art of Print Makingiin’, joka on ollut organisaation ytimessä. Design-vetoisessa talossa myös myyntinäkökulma haluttiin nyt tuoda kärjeksi, vaikka konseptin sisällöllisenä johtoajatuksena onkin parempi asiakaskokemus ja sitä kautta myynnin kasvattaminen.
Marimekon Head of Global Wholesale Lea Aarinen-Koski kiittelee kehityshankkeen johdolta saamaa tukea. ”Johto on tukenut Art of Selling –ohjelmaa varauksetta.. Art of Selling toistuu kaikissa sisäisissä osavuosikatsauksissa toimitusjohtajan puheessa ja myyntijohtaja vannoo sen nimeen. Marimekko uskoo, että tämä on meidän tapamme erottua ja saada muistiinpainuvaa asiakaskokemusta aikaiseksi myymälässä.”
”Art of Selling elää arjessa viikkokirjeissämme, joissa listataan tavoitteet ja kerrotaan tuloksista, jotka yhdistyvät loppuasiakkaaseen. Vaikka kuulostaa siltä, että me vain pöhisemme täällä talon sisällä ja koulutamme ihmisiä, niin kaiken lopputulema ja tavoite on se, mitä kuluttaja tuntee”, Aarinen-Koski muistuttaa.
”Meillä on hyvin selkeät myyntitavoitteet ja tunnusluvut mietittynä jokaiselle moduulille, ja missä pitäisi näkyä sen vaikutus. Olemme kaikki hämmästyneet siitä, , kuinka merkittävästi luvut voivat yhden päivän aikana muuttua ihan vaan sillä, että siinä on joku (trainer) vieressä joka kannustaa ja se on ihminen, joka on tehnyt sitä ehkä 20 vuotta. Sitä saa mahtavia tuloksia aikaiseksi, kun miettii että pitäisikö minun sanoa jotain muutakin kuin ’hei’, kun asiakas tulee ovesta sisään”, iloitsee Retail Manager Janette Palmu.
Art of Sellingin myötä Marimekossa johdetaan lukujen sijaan ensisijaisesti niitä toimenpiteitä, joilla saadaan esimerkiksi asiakas palaamaan. Sen sijaan, että myyjälle annettaisiin tavoitteeksi myynnin kasvattaminen euromääräisenä lukuna, häntä neuvotaan ohjaamaan asiakkaita aktiivisesti sovituskoppiin, koska tiedetään ostopäätöksen syntyvän sieltä todennäköisemmin.
– – –
“Aikaisemmin johdimme KPI-lukujen perusteella. Sitten huomasimme, ettei lukuja voi johtaa, vaan pitää johtaa toimenpiteitä, joilla saadaan esimerkiksi asiakas palaamaan.”
– Lea Aarinen-Koski
– – –
Lea Aarinen-Koski muistuttaa toimintatapojen muutoksen liittyvän siihen, että tavoitteena on tehdä asioita niin kuin kuluttaja haluaisi Marimekon niitä tekevän – ja helpottaa ostoa. ”Se on tärkeä asia. Eivät kaikki ihmiset tiedä, mitä he haluavat. Iso osa tulee esimerkiksi fiilistelemään. Silloin tyytyväisin asiakas on sellainen, jota me olemme pystyneet auttamaan valinnassa. Samaan aikaan kun AOS on ollut käynnissä, me olemme pystyneet tehostamaan toimintaamme siten, että tunnit ovat vähentyneet – vaikka asiakaspalvelu on parantunut.”
Omat myyjät kouluttajina tekevät pysyvän muutoksen mahdolliseksi
Marimekko käynnisti uuteen CX-konseptiinsa liittyvät valmennukset viime vuoden huhtikuussa. Pari kuukautta aiemmin myymälähenkilökunnalle annettiin mahdollisuus hakea trainerin tehtävään, Art of Selling –lähettiläiksi. Valitut trainerit eri markkina-alueilta koulutettiin tehtäväänsä ennen kenttäkoulutusten alkamista. Suomessa myös isoimmat partnerit, yrittäjävetoiset Marimekko-myymälät, ovat olleet mukana alusta asti.
”AOS toimii tapana motivoida Marimekon myyjiä. Kun myyjillä on ollut mahdollisuus osallistua koulutukseen ja oikeasti vaikuttaa sen sisältöön, saada palautetta ja oppia lisää, heidän itsetuntonsa on parantunut. Se näkyy asiakaspalvelussa”, Aarinen-Koski luonnehtii.
Kouluttajat ovat Marimekon omia myyjiä, vain muutama on myymäläpäällikkö. Henkilökunnalta on tullut paljon kiitosta siitä, ettei kouluttaja ole ulkopuolinen, joka tulee toimistosta kouluttamaan, vaan joku joka tekee samaa työtä ja pystyy oikeasti ymmärtämään lattiatyöskentelyä. Palmu kertoo myös siitä tulleen paljon hyvää palautetta, ettei koulutukseen tarvitse tulla tilaisuuteen auditoriossa tai konttorilla, vaan sen saa omassa ympäristössä – siellä missä työkin tapahtuu.
”Olemme nähneet huikeita myyntituloksia keskittymällä perusasioihin – millä tavalla otat asiakkaan vastaan, mitä hänelle sanot, millä tavalla koitat selvittää mitä asiakas haluaa. Koulutuspäivän aikana kouluttaja jakaa oppeja muilta sekä antaa aina selkeät tavoitteet ja palautteen tiimille ja jokaiselle henkilökohtaisesti.”
– – –
“Olemme nähneet huikeita myyntituloksia keskittymällä perusasioihin – millä tavalla otat asiakkaan vastaan, mitä hänelle sanot, millä tavalla koitat selvittää mitä asiakas haluaa. Koulutuspäivän aikana kouluttaja jakaa oppeja muilta sekä antaa aina selkeät tavoitteet ja palautteen tiimille ja jokaiselle henkilökohtaisesti.”
– Janette Palmu
– – –
Tietoa jakoon onnistumisista ja eri myymälöiden kokeiluista
Marimekko käynnisti rinnakkaisena konseptina ’Art of Leading Salesin’, joka on myymäläpäälliköiden johtamisjärjestelmä, millä tavalla myyntiä, AOS-konseptia ja henkilökuntaa johdetaan käytännössä. Tietoa jaetaan näkyvästi myymälöissä, joiden takahuoneissa tavoitteet, tekemiset ja tulokset ovat kaikkien nähtävillä. Jokaisen kanssa käydään lisäksi säännölliset keskustelut, joissa varmistetaan yhteiset ja henkilökohtaiset tavoitteet sekä annetaan palautetta puolin ja toisin. Tarkoitus ei ole puhua vain tuloksesta vaan myös muista asioista, jotka vaikuttavat henkilön motivaatioon ja tekemiseen.
”Yritämme jakaa tietämystä ja kokemuksia myös mahdollisimman paljon viikkokirjeissämme. Kerromme aina kun tulee ihania onnistumisia ja upeita tarinoita, joko suoraan asiakkaalta tai myyjien kautta”, kuittaa Palmu.
Palmu linjaa Marimekon halunneen varmistaa globaalisti yhteiset toimintatavat ja yhteisen tekemisen kokemuksen. Prosessin alussa oli mm. käytössä Facebook-tyyppinen nettipalvelu, jonka avulla myyjät sekä esimiehet eri maista pääsivät jakamaan yhdessä kokemuksia ja tuloksia sekä kannustamaan ja tukemaan toisiaan.
”Sen huomaa, että henkilökunta on ollut tästä hyvin innoissaan, tämä on niin konkreettista. Kaikki kokevat, että varsinkin tällaisena aikana, kun kuullaan aika paljon ikäviäkin uutisia, on valtavan hienoa että panostetaan henkilökuntaan ja he saavat jotain lisää omaan työhönsä. Samalla kuitenkin seurataan, muuttuiko mikään oikeasti ja kokevatko meidän asiakkaamme, että Marimekkoon tuleminen on tänä päivänä erilaista kuin se oli aiemmin.”
Kannustusta reaaliajassa
Konkreettista muutosohjelmaan kytkettyä palkitsemismallia Marimekolla ei ole käytössä. ”Olemme nostaneet näkyvyyttä, niitä yksittäisiä myyjiä tai myymäläpäälliköitä. Se on ollut meillä kovin kiiteltyä. Kaikki ovat tosi ylpeitä siitä, jos pääsevät viikkokirjeeseen”, Palmu kuvaa. Aarinen-Koski kertoo, että myös myymäläpäällikkö- ja Marimekko-päivissä nostetaan aina joku esille.
Marimekolle uusi tapa kannustaa henkilökuntaa on ollut reaaliaikainen myynnin seuranta ketjutasolla. Etenkin suurimmissa kampanjoissa koko henkilökunta, toimitusjohtajaa myöten, elää hengessä ja yhteisissä viesteissä mukana. Myymälöille on ollut iso juttu, että heidän työstään on tehty näkyvää.
– – –
“Näkee selvästi, mikä vaikutus sillä on, kun työtä seurataan koko ajan. Koitamme keksiä, millä tavalla saamme työstä entistä merkityksellisempää henkilökunnalle, jotta he jaksavat joka ainoa päivä kohdata asiakkaan yhtä suurella ilolla.”
– Janette Palmu
– – –
”Näkee selvästi, mikä vaikutus sillä on, kun työtä seurataan koko ajan. On erittäin kriittistä, millä tavalla me saamme luotua fiilistä, tekemisen halua ja tietoisuutta myös siitä, että vaikka me esimiehet emme pysty olemaan joka hetki fyysisesti paikalla, meitä kaikkia kiinnostaa se työ mitä myymälöissä tehdään. Koitamme keksiä, millä tavalla saamme työstä entistä merkityksellisempää henkilökunnalle, jotta he jaksavat joka ainoa päivä kohdata asiakkaan yhtä suurella ilolla”, Janette Palmu muistuttaa.
Pitkäjänteinen hanke
”Tämä valmennusohjelma on kokonaisuutena aika iso paketti. Myymäläpäälliköt ovat ottaneet konseptin haltuunsa ja trainerit sekä ketjujohto tukevat heitä ja myyjiä omalta osaltaan. Tänä vuonna koulutukset jatkuvat paitsi kertauksella, tietysti myös uusilla asioilla ja moduuleilla. Kyse on pitkästä prosessista ja uskomme, että lopullinen tekemisen kulttuurissa näkyvä muutos on nähtävissä vasta muutaman vuoden sisällä. Lyhyen aikavälin tuloksia on tietysti seurattu alusta asti, mutta pysyvän muutoksen aikaan saaminen vaatii pitkäjänteistä työtä. ”
”Alkuvuodesta myös myymälöiden visualistit pääsivät ’Art of Visual Merchandising’ –koulutuksiin, joiden trainereina aluevisualistimme toimivat. Art of Selling –konsepti laajenee siis entisestään.”
”Valmennuksia ulotetaan myös meidän muille kumppaneillemme maailmalla. Tämä on koko talon juttu, Marimekon tapa tehdä myyntiä ja kohdata asiakasta missä tahansa, oli se sitten myymälä tai mikä tahansa jälleenmyyntipiste. Siksi haluamme viedä Marimekko-osaamista myös meidän partnereittemme kautta oleviin myymälöihin.”
Artikkelisarjan seuraava osa julkaistaan ensi viikolla. Haastekysymykset Marimekolle esitti Alko.
Olethan jo lukenut sarjassa aiemmin julkaistut haastattelut?
- Santanderissa Ambassadorit toimivat asiakaskokemuksen sisäisinä lähettiläinä
- http://www.cxpa.fi/blog/cx-culture-blog-santander/
- TeliaSonera hyödyntää automatisointia CX-kulttuurin edistämiseen
http://www.cxpa.fi/blog/cx-culture-blog-teliasonera/ - Fortum: Miten asiakas saadaan keskiöön – aidosti?
http://www.cxpa.fi/blog/cx-culture-blog-fortum/
HAASTEKYSYMYS
Minkälaista johtamisen/johtamiskulttuurin pitää olla, jotta saadaan parempaa CX aikaiseksi? Mitkä asiat näette tärkeiksi asiakaskokemuksen kehittämisen kannalta?
”Johtamiskulttuurissa tärkeää on se, että ylin johto on täysillä mukana ja uskoo että toimenpiteillä saadaan asiakaskokemusta parannettua. Se on toiminut meillä erityisen hyvin. Meidän johtamiskulttuurissamme kaikki ovat kädet savessa, ikään kuin sisäpiirissä… Sitähän sanotaan, että kulttuurilla ja arvoilla on merkitystä, strategiaa voidaan kirjoittaa, mutta jos ei ole arvot kunnossa ja prioriteetit kohdallaan, mistään ei tule mitään. Esimerkki ylimmän johtomme sitoutumisesta on se, että toimitusjohtajamme on kiertänyt myymälöitä. Hän on käyttänyt useita päiviä oikeasti tapaamalla ihmisiä ja kuuntelemalla kuluttajia ja myyjien kommentteja kuluttajista.
Me tutkimme globaalisti Marimekon kohderyhmää ja totesimme että se on yllättävän sama eri mantereilla. Kaikki globaalisti tähtää saman kuluttajan palvelemiseen. ”
Lea Aarinen-Koski, Head of Global Wholesale, Marimekko
”Ylipäätään se, että näemme ihmiset, niin työntekijät kuin meidän asiakkaamme on tärkeää. Asiakas ei saa unohtua missään vaiheessa pääkonttorillakaan. Meidän täytyy kaikkien muistaa, kenelle me tätä teemme eli asiakkaillemme.
Kansainvälisyys sinänsä ei ole haaste, enemmän mahdollisuus. Kansainvälistyminen on on ollut meille luontainen tapa toimia samalla tavoin eri markkinoilla. Asiat tehdään yhdessä. Teemmekin nyt paljon enemmän yhteistyötä kansainvälisten kollegoiden kanssa, jotta varmistamme yhdessä määritellyn asiakaskokemuksen toteutumisen eri puolilla maailmaa.
Marimekko nähdään hyvin samalla tavalla eri markkinoilla. Samat asiat meidän brändissämme ja tarinoissamme kiehtovat ihmisiä eri puolilta maailmaa. Se on ollut meidän voimavaramme, että tiedämme mitä meidän asiakkaamme meissä arvostaa ja yritämme tuoda sitä vielä paremmin esille.
Janette Palmu, Retail Manager, Marimekko