Mehiläinen valitsi kokemukselliset menetelmät kulttuurimuutokseen

Mehiläinen linjasi asiakaskokemuksen erottavana tekijänä strategiansa lähtökohdaksi kolmisen vuotta sitten. Kun tahtotilana oli erottautuminen, todettiin että tavassa edistää muutosta pitäisi myös olla jotain erottuvaa. Ylin johto ymmärsi, että jos kehitystä lähdetään tekemään samoilla menetelmillä kuin millä keskimäärin muutkin yritykset parantavat asiakaskokemusta, luultavasti päädytään aika samanlaiseen asiakaskokemukseen.

”Kaksi pääsuuntaa valikoitui, joilla uskoimme tekevämme tästä erilaisen jutun: ensinnäkin koimme tärkeäksi saada asiakaskokemuksen mitattavaksi. Valitsimme mittariksi suositteluindeksin ja käynnistimme NPS-ohjelman. Ajatuksena oli, että hyödynnämme tuloksia sekä käytämme NPS-mittaria ja -ohjelmaa muutosohjelman työkaluna ja asian näkyväksi tekemiseen. NPS:ää ei siis otettu käyttöön vain jotta ylin johto voisi monitoroida, miten meillä menee, vaan osaksi organisaation arkea niin, että kaikki seuraavat NPS-lukuja ja kehittävät toimintaansa sen perusteella”, kuvaa Mehiläisen asiakaskokemusjohtaja Kimmo Huhtimo.

Toinen pääsuunta oli lähteä rakentamaan organisaatiokulttuuria. Tutkimustulosten perusteella oli tiedossa, että lähtötilanne oli varsin hyvä. ”Ajattelimme, että seuraava askel tason nostoon tulisi ennen kaikkea kun pystymme vaikuttamaan ihmisten omaan kokemis- ja ajattelutapaan. Haimme vaikutusta koko palvelukulttuuriimme ja siihen miten asiakaskokemukseen liittyvät asiat tulevat osaksi ammatillista identiteettiä. Päädyimme etenemään kumppanimme kokemuksellisten valmennusmenetelmien ja taitelijoiden osaamisen avulla.”

Perusvalmennukset aloitettiin havahduttamalla ihmiset siihen, mistä asiakaskokemuksessa on ylipäänsä kysymys ja miten kunkin tulee itse kokea, jotta se heijastuisi asiakastilanteisiin positiivisella tavalla. Syventävissä valmennuksissa käytiin läpi avainkohtaamisia. Viimeisessä vaiheessa pureuduttiin osallistujien toivomiin teemoihin, esimerkiksi hankaliin asiakastilanteisiin.

– – –

”Ajattelimme, että seuraava askel tason nostoon tulisi ennen kaikkea kun pystymme vaikuttamaan ihmisten omaan kokemis- ja ajattelutapaan. Haimme vaikutusta koko palvelukulttuuriimme ja siihen miten asiakaskokemukseen liittyvät asiat tulevat osaksi ammatillista identiteettiä.”

– Kimmo Huhtimo

– – –

Kolmantena pääjuonteena toimi lähettiläsmalli. Arjen realiteetti on, ettei kukaan yksittäinen henkilö pysty vaikuttavalla tasolla valmentamaan tuhansista ihmisistä koostuvia joukkoja. Siksi päädyttiin asiakaslähettiläisiin, jotka koulutetaan 6-8 päivässä toteuttamaan eri puolilla organisaatiota kokemuksellisia valmennuksia. Asiakaslähettiläitä on yhteensä 65 kpl Mehiläisen 30 eri yksikössä.

Asiakaskokemusasiaa on viety myös rekrytointeihin ja ammatinharjoittajien kanssa tehtäviin sopimuksiin. Lääkärien kanssa käydään aina keskusteluita siitä, että Mehiläisessä panostetaan asiakaskokemukseen, miten halutaan erottautua ja mitä tämä tarkoittaa käytännössä.

Rakenna kulttuuri ensin, mittaa sitten vasta yksilötasolla

Jokaisessa toimipisteessä on nimetty vastuuhenkilö, joka vastaa siitä, että NPS-mittaustuloksista jaetaan tietoa ja että ne tulevat käsitellyiksi. He seuraavat osana päivittäistä työtään toimipisteen palautteita ja laittavat niitä eteenpäin käsiteltäviksi sekä nähtäville.

”Joskus harhaudutaan ajattelemaan, että isoin juttu on se, että ylin johto käsittelee raportit ja ottaa ne vakavasti. Se on totta kai tärkeää, ja meilläkin tehdään aina kuukausittaiset koonnit heille. Itse pidän kuitenkin ratkaisevimpana asiana sitä, että asiakaskokemuksesta on tehty koko organisaation asia. Asiakaskokemuksen mittaamisesta on tullut meillä osa arkea ja kulttuuria: pidetään itsestäänselvyytenä sitä, että me seuraamme tätä ja että NPS on tärkeä asia.”

”Etenemispolkumme ei ollut kiveen hakattu, vaan suunnittelimme etenemistä rullaavasti kunkin vaiheen havaintojen pohjalta. Ensin lähdettiin rakentamaan kulttuuria ja sitten vasta mentiin yksilötasolle. Tämä oli erittäin toimiva etenemistapa: oli luotu maaperää ensin, kun rinnan luotiin kulttuuria lähettiläskäytännöllä ja puhuttiin paljon asiakaskokemuksen merkityksestä. Vasta kun näitä oli tehty noin vuoden verran, mittaaminen vietiin henkilökohtaiselle tasolle.”

– – –

”Joskus harhaudutaan ajattelemaan, että isoin juttu on se, että ylin johto käsittelee raportit ja ottaa ne vakavasti. Itse pidän kuitenkin ratkaisevimpana asiana sitä, että asiakaskokemuksesta on tehty koko organisaation asia.”

– Kimmo Huhtimo

– – –

”Syventyminen asiakkaan ymmärtämiseen on äärimmäisen tärkeää. Mutta pelkkä ymmärtäminen ei riitä, vaaditaan tekoja. Se varsinainen erottava tekijä on palvelukulttuuri, state of mind joka ihmisillä on tätä asiaa kohtaan – koetaanko asiakaskokemus sydämen asiaksi. Palvelukulttuuri näkyy etenkin silloin, kun on jokin vähän yllättävä tilanne ja pitää improvisoida. Löytyykö ihmisestä se sisäinen palo ja intohimo asiaa kohtaan.”

Mehiläisessä palvelukulttuuritekoihin liittyen tehdään yllätyspalkitsemista, jota Huhtimo kutsuu ’kakuttamiseksi’. Alkuvaiheessa sankaritarinoita nostettiin intranetiin. Hyvin pian kuitenkin huomattiin paikallisen huomioimisen toimivan parhaiten. Määrämuotoisen palkitsemismallin sijaan pyrittiin pois kaavamaisuudesta ja palkitsemiseenkin haluttiin jotain yllättävyyttä, ’karnevalisointia’.

”Olemme pyrkineet hyvän huomaamiseen ja lähteneet rakentamaan sitä niin, että palkitsemisen muoto olisi yhteisöllinen. Siksi palkitseminen on lähtenyt kakusta liikkeelle. Koko yhteisö pääsee nauttimaan yhden onnistumisesta ja ymmärtää, että tämä vietiin yhdessä joukkueena maaliin. Tavoitteena pitää olla, että syntyisi brändiin kytkeytyvä asiakaskokemus, joka ei ole pelkästään yksittäisten tähtien varassa.”

CXPA_culture_blog_Mehilainen_01_med

Ilmapiirin muuttaminen ei riitä kulttuurimuutokseen

Kulttuurimuutosta haettaessa on ensiarvoisen tärkeää, että lähettiläät ovat arjessa mukana, tuntevat työn ja paikallisen yhteisön. Lähettiläsroolissa oman toimensa ohella toimivia henkilöitä pidetään erittäin uskottavina ja he pystyvät esimerkillänsä edistämään asiakaskokemusasiaa.

”Yksittäisen tilaisuuden tai muutaman kuukauden spurtin aikana mahdollisesti viriää positiivinen tunnelma, ja ihmiset ilmapiirillisesti ovat valmiita siirtymään kohti uutta. Kuitenkin kun katsotaan kuuden kuukauden päästä, kulttuurissa on todella vähän muutosta, joka olisi jäänyt elämään.”

Huhtimo varoittaakin, ettei sorruta ajattelemaan ilmapiirin muuttumisen olevan synonyymi kulttuurin muuttumiselle. Onnistumisen kannalta hän pitää tärkeänä, että löydetään tapa, jolla esimiehet ja muut alkavat edistää sovittuja asioita ja hyödyntää syntynyttä positiivista tunnelmaa. Siinä lähettiläsmalli on ollut Mehiläiselle todella hyödyllinen.

– – –

”Tässä pelkät sanat eivät riitä, kun pitää saada se tunne syntymään. Mutta tunnetekijä on usein se, joka helpoiten unohdetaan. Oman kokemukseni mukaan se on kuitenkin ratkaiseva avain, jolla muutos saadaan aikaan.”

– Kimmo Huhtimo

– – –

Mehiläinen on hakenut kulttuurimuutoksessa koko ajan sitä, että toimipisteet ja yksiköt ottavat itsenäisemmän roolin. Tavoitteena on, että asiakasajattelu muuttuu luonnolliseksi osaksi organisaation toimintaa ja itsestäänselvyydeksi.

Yksiköissä lähettiläs, esimies, johto ja henkilökunta miettivät etukäteen yhdessä kuukausitasolla vuosikellon muotoon, mitkä ovat heidän yksikkönsä keskeiset teemat ja mitä toimenpiteitä niihin liittyy. Samalla talotason ohjausta pyritään viemään taka-alalle, tukevaan rooliin. Se on yksi tämän vuoden teema ja mittari sille, että kulttuuriin vaikuttamisessa on onnistuttu.

Heti alussa kannattaa olla vakaumus siitä, että uudistukselle on aikaa ja tekemiset suunnitellaan jatkumona. Tuloksia voi syntyä jo lyhyelläkin aikajänteellä. Huhtimo ei usko uudistuksen johtamiseen pelkän tiedonjaon kautta asiassa, jossa tunnetekijä on niin keskeinen. Hän ohjaa ainakin kokeilemaan epäperinteisempien menetelmien toimivuutta. ”Tässä pelkät sanat eivät riitä, kun pitää saada se tunne syntymään. Mutta tunnetekijä on usein se, joka helpoiten unohdetaan. Oman kokemukseni mukaan se on kuitenkin ratkaiseva avain, jolla muutos saadaan aikaan”, hän muistuttaa.

 

Artikkelisarjan seuraava osa julkaistaan ensi viikolla. Haastekysymykset Mehiläiselle esitti Santander.

Olethan jo lukenut sarjassa aiemmin julkaistut haastattelut?

 

TAVOITTEENA 100-PROSENTTINEN ASIAKASTYYTYVÄISYYS

Mehiläinen uskaltaa nostaa NPS-mittaustuloksensa asiakkaiden nähtäville yrityksen internet-sivuston etusivulle. Satunnainen otos Mehiläisessä asioineista asiakkaista saa käyntinsä jälkeen tekstiviestikyselyn, jossa pyydetään arvioimaan käynnin onnistumista. Tekstiviestikysely lähtee asiakkaalle 2 tuntia lääkäri- tai muun asiantuntijakäynnin jälkeen (esim.työterveyshoitaja, fysioteriapia). Mittauksen piirissä ovat lähes kaikkien erikoisalojen lääkärikäynnit (myös työterveyshuollon käynnit), sairaalakäynnit sekä osa laboratorio- ja kuvantamiskäynneistä.

 

HAASTEKYSYMYS 1

Miten aiotte tehdä asiakaskokemuksesta henkilökohtaista, ei vain palvelustandardia?

 

”Mietimme alussa paljon sitä, lähdemmekö tekemään ympärille ohjeistusta ja kuinka paljon tähän liittyy prosessien kuvaaminen. Päätimme kuitenkin, ettei tehdä yhtään prosessikuvausta. Perinteisessä talossa meillä oli jo niitä. Emme halunneet myöskään tehdä ohjeistuksia tai kannanottoja yksilötasolla siihen, miten asiakaskohtaaminen pitää hoitaa. Tavoitteena oli nimenomaan havahduttamalla ja valmennuksissa asiakaskohtaamisia läpikäyden kokemuksellisesti saada ihmisessä syntymään kipinä, että hän haluaa tarjota tietyntyyppisen asiakaskokemuksen.

 

Asiakaslupaukset ovat ylätason ohjaava tekijä siihen, että helppoutta pitäisi olla ja yksilöllisyys on tärkeää. Kokonaisvaltaisuus tarkoittaa sitä, etten mieti vain tätä osaa palvelupolusta vaan edellistä ja seuraavaakin. Ja että mietin voisinko tarjota palveluita vähän laajemmin, jotta koko asiakkaan tarve tulee hoidettua mahdollisimman kertaheitolla. Jos esimerkiksi lääkärin vastaanotolla käy ilmi, että pitää käydä vielä toisen erikoisalan lääkärillä, kädenojennus on että voi heti suositella lääkäriä ja auttaa varaamaan aikaa. Yhtään ohjeistusta tai prosessikuvausta ei ole tehty tätä varten, vaan on lähdetty mentaliteetin muuttamisesta.”

 

Kimmo Huhtimo, asiakaskokemusjohtaja, Mehiläinen

 

HAASTEKYSYMYS 2

Miten varmistetaan, että asiakaskokemusviesti/-lupaus saadaan menemään Mehiläisen kokoisessa talossa eteenpäin niin, että se ymmärretään samalla tavalla? Viestiminen on varmasti haasteellista?

 

”Asiakaslupaukset määrittäneen verkkoaivoriihemme tuloksista tehtiin yhteenveto esille nousseista asioista. Tätä autenttista asiakasmateriaalia on käytetty sisäisessä viestinnässä. Kyllä tietosisältöäkin pitää olla kokemuksellisten menetelmien rinnalla. Kuitenkin viime kädessä tutkimustulokset pitää aina purkaa paikallisiin olosuhteisiin ja erikoisalaan. Perususkomuksemme on, ettei tämä ole toisten puolesta määrittelyä ja ohjeistuslaji, vaan yritämme synnyttää halun löytää ratkaisuja arjessa. Tässä on varmasti eroja aloittain. Meillä asiassa auttaa se, että henkilöstön profiili ja koulutustaso on tietyntyyppinen. Se myös mahdollistaa myös enemmän vapausasteita kuin jollain toisella toimialalla.

 

Kimmo Huhtimo, asiakaskokemusjohtaja, Mehiläinen